Développeur de Motivation et de Performance

FORMATION-COACHING-TEAM BUILDING


06 62 68 53 72
motivalance@gmail.com

comment vaincre la résistance au changement

Ensemble, analysons votre besoin, imaginons le meilleur dispositif, déployons votre solution sur mesure et mobilisons vos équipes.

Pour réaliser, sans engagement, un devis de formation, coaching ou team building  Cliquez sur ce lien ou contactez-nous au 06 62 68 53 72

 

    

 

Magazine créé avec Madmagz.

Sujet: Comment vaincre les résistances au changement ?- Partie 2

Aucun message nʼ a été trouvé.

Comment vaincre les résistances au changement ?- Partie 2

10/04/2014 19:49

....Suite de la partie 1

Deux maîtres-mots : impliquer et accompagner

Pour tirer parti de ces résistances, et donc simultanément les surmonter, il faut discuter et être prêt à négocier. Cet échange doit porter sur le "comment faire". En effet, il est du ressort de la direction – ou du manager si le changement se fait à l'échelle de l'équipe – de définir quel est le cap du changement et sa destination. Mais il doit appartenir à ceux qui le vivent au quotidien d'avoir la main sur le "comment". Il faut être directif sur l'objectif fixé mais souple quant à la manière de l'atteindre. Les salariés ne sont pas là pour ‘avaler' le contenu du changement, note Gérard Carton. D'ailleurs, ne les paie-t-on pas pour avoir des opinions, des idées ?

Apprendre à bien écouter

Pour bien saisir ce que les collaborateurs ont à apporter, le manager doit les accompagner dans cette démarche d'échange, en canalisant leurs objections, leurs critiques, leurs doutes. "Il doit pour cela utiliser des techniques de spécification, c'est-à-dire les interroger jusqu'à connaître ce qui leur pose véritablement problème", conseille Bernard Carton. Bien souvent, une résistance à un changement découle d'un problème antérieur qui n'a pas été résolu. Il s'agit donc de bien "spécifier" ce qui génère ce blocage.

Lors de cette phase d'écoute, le manager doit prendre gare à tout jugement de valeur péremptoire du type : "untel résiste donc il est rétrograde, corporatiste". Attention au relatif mépris que l'on peut ressentir pour certains collaborateurs ou certains groupes de salariés. On n'écoute pas celui que l'on prend pour un imbécile. Sans un travail sur soi, une inspection honnête de ce que l'on ressent pour chacun et pour le travail qu'il rend, la discussion sera stérile.

Mobiliser sans faire de propagande

A côté de ce rôle d'accoucheur des solutions, le manager doit tout de même guider la réflexion pour que le changement soit accepté. Il reste celui qui devra éclairer les opportunités apportées par ce changement auprès des personnes dans le doute. Pas question cependant d'occulter les menaces également induites par ce changement. C'est une question de crédibilité. Un discours mobilisateur donc, mais aussi réaliste.

Les techniques qui ne fonctionnent jamais longtemps

En conduite du changement, bien des techniques intuitives se révèlent inopérantes, au moins sur le long terme.

Imposer 

C'est le cas de l'usage de l'autorité. Le grand ennemi du changement est le rapport de force". Imposer est toujours possible lorsque l'on dispose d'un ascendant hiérarchique sur un collaborateur. Mais le changement n'est pas juste une tâche que l'on fait ou non. La personne doit intégrer le changement pour qu'il soit effectif. Un vrai changement doit se faire sans effort. Sinon, il arrivera toujours un moment où la personne dira ‘C'est plus fort que moi' et retombera dans ses anciennes habitudes, poursuit l'experte. A noter que cette autorité ne se manifeste pas toujours par des ordres directs mais peut émaner d'une position de supériorité prise au moment de l'annonce : face à la peur ressentie par les collaborateurs face au changement, cette attitude ne fera que générer chez eux méfiance voire agressivité.

Persuader

Vouloir persuader ses collaborateurs de la légitimité d'un changement est également un mauvais départ pour obtenir ce que vous souhaitez. De même que le changement ne se décrète pas, il ne s'explique pas, ne s'argumente pas.

Le discours rationnel qui est traditionnellement la norme dans la gestion d'entreprise n'est pas opérant face à des résistances dont la dimension psychologique est forte. Les meilleurs arguments n'auront aucun poids sur les personnes à partir du moment où ils ne répondront pas à la seule question que chacun se pose : "pourquoi est-ce que moi je changerais ?". Un tel procédé est comparable au cours magistral d'un professeur qui, en n'interrogeant pas ses étudiants sur leurs attentes, ne leur apprend rien. Les discours de conviction sont un réflexe psychologique qu'il faut combattre : l'interlocuteur se demandera : ‘qu'a-t-il donc à gagner et moi, qu'ai-je donc à perdre ? Un bon vendeur n'est pas celui qui donne l'impression de vouloir convaincre mais celui qui donne l'impression de laisser le libre choix.

Mettre au pied du mur

Ainsi, tout discours a priori rationnel basé sur l'idée d'un "changement incontournable si l'on veut survivre" est à proscrire. Tout d'abord, par ce qu'une telle entrée en matière met le moral des équipes à zéro. Ensuite parce qu'il laisse sous-entendre que les options qui vont se présenter aux collaborateurs sont plus que restreintes.Si l'on souhaite mener une réorganisation qui donnerait une place plus centrale au client, arriver devant ses collaborateurs en pointant du doigt l'insatisfaction du client n'aura pour effet que de prendre les gens à rebrousse-poil et de créer des résistances. En vous adressant à eux en expliquant que vous souhaitez au contraire améliorer la satisfaction client, vous recevrez un meilleur accueil.

Le temps, gage de la réussite

Tout changement n'est pas forcément synonyme de révolution. On peut être tenté de penser que, si le changement est douloureux, plus vite on le mène, mieux on se sent. C'est un raisonnement qui ne fonctionne pas auprès des équipes qui ont, elles, besoin de faire leur deuil de la situation antiéreure et qui doivent passer par les cinq étapes psychologiques. Avancer lentement n'a d'ailleurs pas que des inconvénients pour le manager ou le chef d'entreprise : Prendre son temps n'est pas plus mal car en discutant en profondeur un problème, on améliore son idée de départ.

Ne pas sous-estimer le temps nécessaire aux salariés

Il faut également garder à l'esprit que le temps de la direction n'est pas celui des équipes. Avant qu'il ne soit exposé aux collaborateurs, le projet mature longtemps dans l'esprit des décideurs. Ce temps d'adaptation qu'ils prennent pour eux, les managers doivent aussi le laisser à leur équipe. De même, un manager qui doit répercuter un changement venant de plus haut au niveau de ses collaborateurs doit prendre le temps de l'assimiler. Quelle impulsion donnera-t-il à ses collaborateurs si lui-même est dans une période de déni ou de résistance ? Il pourra tenter de faire illusion mais jamais il ne mobilisera vraiment ses équipes dans cet état d'esprit.

Enfin, ne pas perdre de vue que les changements demandent un temps d'apprentissage. Il peut prendre la forme concrète d'une formation délivrée à tous les salariés. Il peut aussi être plus diffus, ne pas demander de compétences nouvelles mais nécessiter une modification de celles dont on dispose déjà. Ce délai n'est pas à sous-estimer : il ne suffit pas de planter des arbres au bord d'un chemin pour que celui-ci soit immédiatement à l'ombre. Le rôle du manager est donc de mesurer ce temps d'apprentissage, l'encadrer et maintenir la motivation sur la durée.