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"Ce que vous devez définir, c'est le cadre à l'intérieur duquel les gens sont libres d'agir" Kuniyasu Sakai

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Ce qui fait naître la motivation

04/05/2013 00:11

Nous vous proposons trois pistes de travail qui constituent des leviers pour promouvoir un management productif et de bon sens.

Nous avons expérimentés ceux-là. Il sont complémentaires.Tous les 3 contribuent à l’engagement positif des personnes ou des équipes.

 

L’IDENTITÉ CULTURELLE, SOURCE DE FIERTÉ DE CONTRIBUTION

Elle s’attache à caractériser ce qui contribue à donner du sens à l’engagement des collaborateursS'y associer est valorisant. Le sens est ce qui nous propulse d’un point à un autre. Nous sommes quelque part entre les deux. Pour y croire, nous devons évaluer la cohérence et une sorte d’équidistance entre les deux.

Ce qui donne du sens, c’est à la fois le socle qui apporte crédibilité et solidité des fondements, et la trajectoire qui éclaire un avenir engageant, même s’il est un peu incertain.

L’identité culturelle d’une entreprise se construit grâce à la cohérence entre ses racines (son histoire, son savoir-faire, etc.) et ses desseins (ses projets, sa visions, sa responsabilité, etc.)

Côté racines, l’entreprise affiche son unicité.

En effet, s’il est commun de trouver des entreprises qui, se projetant vers le futur, énoncent des projets dans un mode similaire, chaque entreprise est bien unique quant à ce qui l’a construite et amenée où elle se trouve.

La culture, côté racines, d’une entreprise peut se caractériser par 3 vecteurs principaux :

1-L’histoire de l’entreprise est ce qui donne de la profondeur à une référence commune spécifique. C’est un facteur essentiel de l’identité.Elle est faite de succès et de crises.

Les crises sont des moments fédérateurs. Les succès aussi rapprochent. Il est dommage qu’on les fête si peu. On en récolterait peut-être bien davantage…

2-Les dirigeants sont des figures emblématiques. Ce sont eux qui nous ont conduits où nous sommes. Ils répondent au besoin humain d’admirer et de servir, dans le sens noble du terme. Ils donnent le ton; à tel point que, souvent, on observe un mimétisme étonnant à leur endroit. Vous avez sûrement remarqué comme certains déteignent dans leurs comportements ou façons de parler. Ce qu’un dirigeant dit, ce qu’il fait s’imprime fortement. Du coup il est essentiel qu’il soit EXEMPLAIRE.

3-Le troisième facteur est la façon dont se nouent les relations interpersonnelles. C’est extrêmement important pour tous ceux qui travaillent dans l’entreprise mais aussi pour l’image présentée à ses partenaires. D’ailleurs il est assez facile de s’en faire une idée. Il suffit de passer un peu de temps dans les lieux partagés. Le matin, dans le hall, quand les gens arrivent et échangent un salut avec l’hôtesse d’accueil; un peu plus tard devant la machine à café ou le distributeur d’eau. On a ainsi un bon aperçu de la façon dont les personnes interagissent, se respectent, se reconnaissent ou bien s’ignorent, voire se méprisent. 

Une histoire n’a pas besoin d'être uniquement jalonnée de succès, les dirigeants n’ont pas l’obligation d’être des saints et les relations interpersonnelles n’ont pas à ressembler à celles entretenues par une colonie de vacances.

Ce qui amènera de l’adhésion et la fierté de contribution c’est l’AUTHENTICITE.

C’est dans le quotidien que se révèle l’authenticité de l’entreprise, pas dans les grandes messes ni les énoncés souvent pompeux.

L’entreprise côté desseins

Côté dessein, dans l’optique de donner de la fierté de contribution, il s’agit de dépasser la seule recherche de l’enrichissement. Lorsque l’entreprise utilise son savoir-faire collectif pour le mettre au service d’une cause supérieure, elle délivre un message fort à ses salariés.

En clair, elle leur dit : Nous pouvons, en regroupant nos compétences et nos forces, réussir un projet sociétal qu’aucun de nous ne pourrait mener seul. On comprend que cela motive.

Là où le salarié est le plus enclin à trouver un sens et donc à avoir envie de s’engager, c’est lorsque l’entreprise présente comme importante, une cause qu'il juge éssentiel, dans sa vie de famille ou de citoyen. Cela peut toucher la responsabilité sociale, le développement durable, une cause humanitaire ou la défense de l’environnement.

Attention aux dérives. Cela n’a pas de sens si l’entreprise s’engage seulement pour le faire-savoir.

Le propos n’est pas de critiquer ce type d’engagement. Mieux vaut s’engager, même si c’est pour se faire de la publicité, que ne rien faire du tout. Il faut simplement faire la part des choses et distinguer ce qui construit la fierté de contribution des salariés

 

LA CONFIANCE, SOURCE DE DÉPASSEMENT DE SOI

Qu’est-ce qui fait courir et gagner nos coéquipiers?

De quelle façon des individus sont-ils amenés à donner le meilleur d’eux-mêmes et à chercher a progresser en permanence?

L’efficacité d’une personne est directement proportionnelle à la confiance que l’on met en elle.

Parce que la confiance a ceci de particulier : lorsqu’on donne, on croit en distribuer beaucoup. Lorsqu’on la reçoit, on a l’impression qu’on en mériterait davantage.

On sous-estime la capacité des individus et des organisations à absorber la confiance et à l’utiliser positivement.

Rappelons-nous comment nous avons appris a faire du vélo : Imaginons côte à côte sur une route deux grands frères tenant chacun la selle du petit frère pour lui apprendre à se lancer. Le premier lui prodigue des conseils : « Ne regarde pas par terre, tu vas tomber, fais gaffe à tes pieds, tiens le guidon droit! ». Résultat : Le petit zigzague, ronchonne et s’arrête, au mieux sans tomber. Le second court à côté du petit et lui dit : « ça y est, tu roules tout seul mon grand, formidable ! » tout en lâchant la selle. Gagné

Si quelqu’un, qui représente pour moi une référence, pense que je suis capable et loyal, je vais faire tout mon possible pour lui montrer qu’il a raison et qu’il peut continuer à me faire confiance. Je vais alors puiser en moi le maximum d’intelligence et d'énergie, mon élan n’étant pas inhibé par la crainte; tout au contraire, mon esprit ouvert et mon envie de bien raisonner me rendront fertile, pertinent et efficace.

J’aurai de bonnes idées, je serai convaincant. J’irai au–delà de mes limites habituelles et, par la-même, je « grandirai » et me formerai.

Pourquoi la confiance génère-t-elle l’efficacité?

Les trois mécanismes : 

- Tout d’abord, il y a un phénomène psychologique lié à l’ego : si j’ai la réputation d’être une personne « capable », je vais avoir à cœur de la confirmer le plus possible. 

- La Confiance permet d’exercer à plein la pratique du challenge mutuel, indispensable à un progrès permanent.

Se challenger sans confiance est peu efficace car aucune remise en cause n’est possible, ce qui entraîne des comportements de justification stérile. D’ailleurs on ne challenge que ceux que l’on estime dignes de confiance.

- A cela s’ajoute le fait que le monde économique, plein d’incertitudes, génère souvent de l’impuissance, y compris à un haut niveau.

Dans ce contexte, le management par la confiance, à contre-courant du modèle dominant, donne un réel avantage compétitif grâce à une meilleure utilisation des ressources.

Si la confiance n’existe pas, l’interlocuteur dépense beaucoup d’énergie pour gagner, souvent maladroitement la confiance. Ce qui le détourne de l’essentiel. Tout cela nuit à l’efficacité et bien souvent, alimente le cercle vicieux de la méfiance.

LA TRANSPARENCE, SOURCE D’IMPLICATION PERSONNELLE

Nous allons maintenant, en observant certaines scènes de la vie en entreprise, décortiquer pourquoi et comment les collaborateurs peuvent devenir les meilleurs soutiens ou les pires obstacles à la bonne marche d’une entreprise.

Si je me sens écouté, je suis positif

A force d’être pris pour quantité négligeable, on développe un sentiment d’opposition.

A force d’être écouté et sollicité, on développe une attitude constructive.

Participation aux décisions : dedans ou dehors!

Cela paraît tellement simple! C’est juste. Mais si c’est évident, pourquoi les entreprises sont-elles aussi frileuses à faire participer le maximum d’acteurs? Ne pensons pas de façon binaire, que l’on soit « dedans » ou « dehors ».

C’est un peu plus suptil que cela en a l’air.

Soit on est dedans et on a son mot à dire, son action à mener, son empreinte à poser sur le cours des choses ; soit ce n’est pas le cas et alors, on n’est plus simplement à côté ou en dehors. On est potentiellement CONTRE.

Acteur ou pion sur l'échiquier

Soit je suis « avec », c’est-à-dire que par un canal ou un autre -celui de la hiérarchie ou celui du leader d’opinion - je suis écouté et j’en retire le sentiment gratifiant que je peux influencer le cours des choses.

Soit je fais partie des salariés qui subissent les décisions; ce que je pense et ce dont je serais éventuellement capable en terme d’analyse ou d’action hors du périmètre de mon poste habituel n’est pas pris en compte. Comme si cela n’existait pas. Je ne me sens pas valorisé.

L’une des difficultés de l’entreprise est de gérer ces sentiments contrastés qu’éprouvent les salariés quant à leurs possibilités - ou non - de pouvoir influer sur les événements.

Terreau de l’implication : être partie prenante

Je me souviens, pour l’avoir expérimenté, qu’il est possible d’associer des collaborateurs aux instances, même s’ils n’y sont pas présents. Il suffit qu’une autre instance, de niveau inférieur, leur fasse écho.

Si chaque salarié s’inscrit dans un collectif – ce qui semble tout de même assez logique - et qu’il connaît le fonctionnement du niveau supérieur, il peut alors émettre des suggestions à son intention, via son responsable. 

Dans ce cas on encourage l’attitude positive et on récolte un esprit constructif, des idées et des remarques du terrain.